分享 | 李云龍 增長(zhǎng)研習(xí)社發(fā)起人  

     《增長(zhǎng)思維》《增長(zhǎng)戰(zhàn)略》作者   
     企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略專家

整理 | 鐵童

CBR：
這兩年商業(yè)環(huán)境不樂(lè)觀，企業(yè)的增長(zhǎng)都受到了挑戰(zhàn)，大家都在談流量增長(zhǎng)已經(jīng)見(jiàn)頂，也都在談降本增效，但增長(zhǎng)又是繞不開的一個(gè)話題，在這樣一個(gè)環(huán)境下您對(duì)增長(zhǎng)提效怎么看？

李云龍：
很多人把增長(zhǎng)約等于流量，我其實(shí)是鮮明的反對(duì)這一點(diǎn)，增長(zhǎng)不等于流量，增長(zhǎng)是一個(gè)更大的命題，它不等于營(yíng)銷、也不等于銷售，它指的是：公司如何讓自己的體量變得更大，如何進(jìn)入到下一個(gè)階段，在整個(gè)行業(yè)都不增長(zhǎng)或者下降情況下，該如何保持原來(lái)體量，基本盤該怎么搭建？在我的書《增長(zhǎng)戰(zhàn)略》中，把市場(chǎng)上講的增長(zhǎng)分成了兩種，一種叫結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，它偏戰(zhàn)略思考偏系統(tǒng)思維的，還有一種是大家更熟悉的叫運(yùn)營(yíng)性增長(zhǎng)，就是怎么搞流量、獲客、如何提高用戶轉(zhuǎn)化率、用戶留存等，這是兩種增長(zhǎng)。
降本增效，也是一種方式，但真正在研究增長(zhǎng)的時(shí)候，維度會(huì)更多一點(diǎn)，比如解決團(tuán)隊(duì)問(wèn)題也能帶來(lái)增長(zhǎng)，解決戰(zhàn)略路徑也能帶來(lái)增長(zhǎng)，找到新的顧客群體也能帶來(lái)增長(zhǎng)，只不過(guò)偏工業(yè)品造業(yè)的公司，跟降本增效的連接可能會(huì)更大一點(diǎn)。
所以這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的公式，要么更多的獲客，要不就更多的降低成本提高效率，希望前面的介紹讓大家能夠?qū)�這件事有一個(gè)比較立體、系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。

CBR：
大家現(xiàn)在都在談新媒體，如抖音、小紅書、微信私域，在您看來(lái)新媒體是一個(gè)渠道，還是說(shuō)做好新媒體是企業(yè)必備的增長(zhǎng)技能？

李云龍：
我認(rèn)為即屬于渠道也屬于媒介范疇，但并不認(rèn)為它是必備的。
貝恩咨詢魯秀瓊老師分享過(guò)一組比較：三家新媒體渠道售賣為主的品牌和三家傳統(tǒng)渠道售賣為主的品牌做了相比，傳統(tǒng)渠道銷售為主的三家毛利率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線上售賣為主的品牌，我雖然沒(méi)有拿到數(shù)據(jù)，但從邏輯上判斷大概率成立的，新媒介出現(xiàn)時(shí)它是有流量紅利的，在紅利期你盡量去賺到錢是可以的，但如果你是品牌方我們就要很清楚，直接鏈接用戶這件事情走到終極一定是不掙錢的，所以我們要把它當(dāng)成一個(gè)生意的必備或者說(shuō)它就是生意的未來(lái)方向，就非常的危險(xiǎn)。
而且你中間還隔著一個(gè)平臺(tái)，無(wú)論是抖音還是小紅書，平臺(tái)的利益跟你的利益也是相關(guān)的，你多掙一塊它就少掙一塊，最終平臺(tái)總是讓你維持在一個(gè)掙錢不掙錢的維度，它才利益最大化。
當(dāng)然像現(xiàn)在的東方甄選，他們能夠掙到很多錢，平臺(tái)也大量宣傳了他們，是為了吸引更多品牌方，只有更多品牌進(jìn)入它才能收到錢，原來(lái)我們學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)的時(shí)候說(shuō)市場(chǎng)是個(gè)無(wú)形的手，那么平臺(tái)就是有形的手，終端數(shù)據(jù)它全控，所以你是沒(méi)有辦法跟它玩。
我原來(lái)在伊利跟蒙牛這類消費(fèi)品公司干過(guò)好多年，伊利跟蒙牛剛成立的時(shí)候，想進(jìn)到一個(gè)市場(chǎng)非常難，有兩點(diǎn)是最難的：一是建工廠，二是做銷售渠道，現(xiàn)在伊利和蒙牛每家都能覆蓋幾百萬(wàn)個(gè)銷售渠道，是這么多年一點(diǎn)一點(diǎn)積累起來(lái)的，但現(xiàn)在做消費(fèi)品好像特別簡(jiǎn)單，工廠那邊OEM，銷售渠道在抖音、小紅書上讓李佳琦、薇婭這類主播帶下貨馬上就起來(lái)了，但大家思考商業(yè)要多一個(gè)維度叫一件事情太簡(jiǎn)單，定然會(huì)導(dǎo)向一個(gè)結(jié)果叫：做競(jìng)爭(zhēng)者眾多，所以如果它太簡(jiǎn)單不是一件好事情，平臺(tái)也是有很多競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)不斷壓低你的利潤(rùn)你就很難掙到錢或者說(shuō)以新媒體這種生意為主的公司，今年賣一個(gè)億，明天可能一下就歸零，這都有非常大的概率，去年亞馬遜就封了五萬(wàn)家中國(guó)商家，深圳好多公司一夜之間就歸零了，那你想伊利跟蒙牛、青島跟燕京這樣的公司能夠一夜歸零嗎？不可能的，它有幾百萬(wàn)個(gè)終端，它的反脆弱程度比較強(qiáng)，所以我講課會(huì)先講一個(gè)概念，這個(gè)概念叫做穩(wěn)態(tài)結(jié)構(gòu)，其實(shí)就是我們?cè)诜治錾虡I(yè)相關(guān)利益方的時(shí)候，要多考慮幾層，不僅僅是跟我的用戶做生意，還更多的相關(guān)利益方，大家都比較穩(wěn)定的情況下，這生意才能共同獲益。
現(xiàn)在去中介好像就是天然正確的，但你從一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)生意來(lái)講它未必是一個(gè)真理。新媒體是企業(yè)的標(biāo)配，占我生意比例的5%、甚至10%是可以的，但如果你覺(jué)得那就是生意的未來(lái)，肯定就錯(cuò)了，這是我的觀點(diǎn)。

CBR：
我們后臺(tái)還有一些小企業(yè)，它不像蒙牛、伊利那么大，有底蘊(yùn)，那么這些小企業(yè)或者小的業(yè)務(wù)單元，它沒(méi)有太多的資源的情況下要怎么構(gòu)建這個(gè)增長(zhǎng)系統(tǒng)呢？您有什么建議呢？

李云龍：
繼續(xù)拿剛才講的新媒體領(lǐng)域舉例，一個(gè)小的公司上來(lái)尤其是消費(fèi)品，去抓這個(gè)紅利完全沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)樾」�司跟大公司在�?zhàn)略上兩個(gè)方向最大的區(qū)別是：大公司戰(zhàn)略核心重點(diǎn)是我的資源有效性，我的資源投在哪？不投在哪？這就是資源有效性，但小公司沒(méi)有那么多資源，小公司更多的是紅利驅(qū)動(dòng)性，叫杠桿兒驅(qū)動(dòng)性，新媒體很顯然是一個(gè)紅利，你快速去抓住這個(gè)紅利是沒(méi)有問(wèn)題的，但想構(gòu)建一個(gè)增長(zhǎng)飛輪的話，抓住紅利可能是第一步，你需要從1做到10的時(shí)候，干的仍然是0-1的事那就不太對(duì)了。
真到1-10的階段，可能考慮就多一點(diǎn)了，是不是要把自己的產(chǎn)品打得更好一點(diǎn)，供應(yīng)鏈更穩(wěn)定一點(diǎn)，渠道更豐富多元一點(diǎn)，品牌更大一點(diǎn)，要開始積累自己的護(hù)城河等，包括團(tuán)隊(duì)，這是多元的。但你要說(shuō)哪個(gè)更重要，可能是跟你團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的狀態(tài)相關(guān)，有的團(tuán)隊(duì)當(dāng)前最重要的是解決股權(quán)問(wèn)題，有的是員工動(dòng)力問(wèn)題，有的是獲客問(wèn)題，有的是商業(yè)模式問(wèn)題，每個(gè)公司當(dāng)下的情況的不一樣，但從大面兒上講，其實(shí)增長(zhǎng)就幾個(gè)配套東西：營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、團(tuán)隊(duì)，本質(zhì)上都應(yīng)該去做好，不應(yīng)該有短板，但當(dāng)下對(duì)你來(lái)說(shuō)什么是最重要的可能需要一些洞察。

CBR：
這兩年數(shù)字化的話題比較火，一個(gè)企業(yè)要做數(shù)據(jù)的數(shù)字化還是數(shù)字化的增長(zhǎng)，切入點(diǎn)應(yīng)該從那里開始？

李云龍：
大公司數(shù)字化跟小公司還不太一樣，大公司談數(shù)字化一般會(huì)加兩個(gè)字兒，叫數(shù)字化轉(zhuǎn)型，原有比較成熟傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，往往是要重構(gòu)自己原先的戰(zhàn)略邏輯，然后把自己的商業(yè)模式做某種調(diào)整，然后通過(guò)數(shù)字化降本增效提高效率，會(huì)有一個(gè)陣痛，它最難的可能是改變組織心智，讓大家認(rèn)同這件事情，能夠接受這件事短期帶來(lái)的效率下降，并且堅(jiān)信它是一個(gè)正確的方向，整個(gè)團(tuán)隊(duì)往前走，這是最難的。
大公司上數(shù)字化前都會(huì)先把戰(zhàn)略想清楚，把路徑想清楚，把商業(yè)模式理清楚，尋有那些可能性？把創(chuàng)新機(jī)會(huì)梳理出來(lái)，然后再找到里邊最有杠桿點(diǎn)的地方，最后去上數(shù)字化的產(chǎn)品、系統(tǒng)，這樣能降低組織內(nèi)部的難度。
小公司，更多的是數(shù)字化營(yíng)銷，用一些好的媒介或獲客工具，幫你去追蹤用戶的痕跡幫你去匯集用戶的信息，提高你的效率，所以在中小公司來(lái)講數(shù)字化更多是從營(yíng)銷角度去切入，因?yàn)闋I(yíng)銷反饋更快，中小公司它的數(shù)字化如果要從內(nèi)部管理、供應(yīng)鏈切入太慢了，也沒(méi)那么多錢去投資，從營(yíng)銷更快企業(yè)也更有信心。

CBR：
市面上講增長(zhǎng)的內(nèi)容還是比較多，我自己看過(guò)您的課程覺(jué)得更系統(tǒng)些，您自己覺(jué)得和市面同類內(nèi)容相比您課程有什么差異的地方嗎？

李云龍：
其實(shí)也沒(méi)啥不一樣，大家大體都是研究商業(yè)的，王東岳先生給說(shuō)過(guò)一個(gè)理論體系標(biāo)準(zhǔn)，包含商學(xué)院體系，它應(yīng)該符合三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一個(gè)叫自洽、第二個(gè)叫他洽、第三個(gè)續(xù)洽，自洽就是你自己先成一個(gè)閉環(huán)，能夠在你的邏輯里能解釋清楚，第二個(gè)是序洽，就是別人沒(méi)有被證偽的一些理論，在你這里邊應(yīng)該也是通的，只不過(guò)是不同的表述方式，不同的角度，不是你對(duì)別人就不對(duì)，應(yīng)該是如果它沒(méi)有被證偽，那你們都應(yīng)該是對(duì)的，你們互相不應(yīng)該是矛盾的，如果有矛盾的話，就一定有不對(duì)那一方，第三個(gè)叫續(xù)洽，就是出現(xiàn)一些新的現(xiàn)象你的東西是不是能夠繼續(xù)解釋它？如果我們不能繼續(xù)解釋它的話，可能就要豐富你的理論的內(nèi)涵，把它包進(jìn)去，所以所有的科學(xué)理論都是這樣子的，它都是隨著新的現(xiàn)象，不融洽于原有理論現(xiàn)象的出現(xiàn)，不斷再去豐富的一個(gè)理論，但我自己講這個(gè)增長(zhǎng)有一個(gè)特點(diǎn)，就是我把戰(zhàn)略跟偏運(yùn)營(yíng)結(jié)合在一起了，一個(gè)公司不同層級(jí)的人甚至說(shuō)同一個(gè)人應(yīng)該同時(shí)具備這兩種思維方式，當(dāng)然也對(duì)其他的老師的理論體系都是融洽的，如果發(fā)現(xiàn)不能續(xù)洽的部分，我都會(huì)做探討甚至找這些老師聊一聊，把觀點(diǎn)不同的假設(shè)找出來(lái)，就知道如何彼此融洽了，我希望大家能有這樣的一個(gè)同行相重的狀態(tài)。

CBR：
既然增長(zhǎng)這么重要，如何讓企業(yè)中更多的員工都具備增長(zhǎng)思維呢？

李云龍：
是的，我的第一本書講增長(zhǎng)思維是偏運(yùn)營(yíng)級(jí)的，第二本書講增長(zhǎng)戰(zhàn)略偏戰(zhàn)略級(jí)的，后來(lái)你發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略想清楚了，運(yùn)營(yíng)手段你也知道了，但很實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樽詈蠖悸涞搅巳耍�所以我第三本書�?huì)寫《增長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力》，怎么讓更多的人能夠去獲取增長(zhǎng)相關(guān)的動(dòng)力，這其實(shí)就是組織命題了，有一個(gè)有句話我是特別認(rèn)可的，就是增長(zhǎng)從某一個(gè)總角度講它是組織能力的溢出，講組織能力的話往底層深一層，最經(jīng)典的就是巴納德的組織理論，就是一個(gè)組織要形成戰(zhàn)斗力的話，至少有三個(gè)要素，第一個(gè)要素是共同的目標(biāo)；第二個(gè)要素是參與的意愿；第三個(gè)要素是流暢的信息；第二點(diǎn)我覺(jué)得特別的重要：參與的意愿，當(dāng)我們?cè)谙肴绾伟言鲩L(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力推廣或增長(zhǎng)思維推動(dòng)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)里邊去，其實(shí)還是跟傳統(tǒng)的組織理論要結(jié)合在一起的，就是如何去提升大家的意愿，德魯克也講過(guò)，叫做管理就是激發(fā)人的善意，那個(gè)善意我指的就是參與意愿。
當(dāng)然還有很多維度，有激勵(lì)層面的，驅(qū)動(dòng)力層面的，選人層面，人才密度層面的，還有目標(biāo)管理，你們也做過(guò)OKR的課程，OKR它就是指向那個(gè)終極目標(biāo)的增長(zhǎng)，而不是僅當(dāng)下的目標(biāo)。
KPI是當(dāng)下目標(biāo)，KPI之所以存在，是因?yàn)樗�要降低你理解終極目標(biāo)的難度，如果你終極目標(biāo)很難去理解，就要把它轉(zhuǎn)化成你當(dāng)下可以理解的一個(gè)東西，你照他做就可以了，比如今天你的任務(wù)就是這個(gè)月寫30篇稿子，你完成就行了，至于這30篇稿子怎么跟組織目標(biāo)達(dá)成關(guān)系，可能是老板設(shè)計(jì)的維度，但是如果只是這樣子的話可能這個(gè)人就很難具備增長(zhǎng)思維，所以說(shuō)OKR能夠引到一個(gè)組織里邊去，對(duì)增長(zhǎng)思維的塑造，我覺(jué)得是特別的關(guān)鍵的。第二個(gè)，就是要大家形成對(duì)增長(zhǎng)的共識(shí)和能力，在組織內(nèi)部要把它顯性化，我們有一個(gè)工具叫增長(zhǎng)卡牌，大家開會(huì)的時(shí)候要用進(jìn)到，很多時(shí)候不是你宣傳這個(gè)詞語(yǔ)大家自然就獲得了，腦子里懂跟身體懂差的很遠(yuǎn)，我們希望他身體有反應(yīng)，所以不斷通過(guò)這種顯性化的方式潛移默化影響大家，第三你不得不承認(rèn)人和人是不一樣的，字節(jié)提到一個(gè)觀點(diǎn)，我認(rèn)為在很多企業(yè)里邊都應(yīng)該被落實(shí)那個(gè)觀點(diǎn)叫：人才密度，有一個(gè)特別有意思的現(xiàn)象越是人才密度高的團(tuán)隊(duì)，它的生產(chǎn)率不叫線性增加而是指數(shù)性增加，人的離職率更低，大家的創(chuàng)造的能量也更強(qiáng)，產(chǎn)生收益更好，反過(guò)來(lái)他個(gè)人的收益也就更高，你往往發(fā)現(xiàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)通過(guò)激發(fā)也沒(méi)有激發(fā)出來(lái)的時(shí)候，可能這個(gè)團(tuán)隊(duì)人本身的素質(zhì)上不去，人才密度沒(méi)有上去，公司也很難變成一個(gè)增長(zhǎng)型的公司。